Veränderungsprozesse steuern und evaluieren
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Change Prozesse in Unternehmen gehören zum Alltag.
Ob grundlegende Restrukturierungen, Fusionen, strategische Neuausrichtung oder
Einführung von IT-Systemen wie z.B. CRM, immer unterliegt der Veränderungsprozess
vielfältigen Einflussfaktoren und Wechselwirkungen.
Immer zeichnet ihn eine hohe Komplexität aus, die in der Kombination von Veränderung der Strukturen,
Strategien, Prozesse und in der notwendigen Verhaltensänderung der beteiligten Mitarbeiter besteht.
Kennzeichnend für die meisten Change Prozesse ist, dass eine methodische Steuerung schwer und
eine Evaluation noch schwieriger ist, weil viele Ziele und Erfolgsfaktoren der
Veränderung nur qualitativ beschreibbar sind.
Wenn die Akzeptanz für eine neue Unternehmenskultur z.B. das Ziel der Veränderung ist und
diese Kultur gelebt werden muss, wie lässt sich dann der Erfolg messen?
Hierfür gibt es keine Kennzahlen wie im Controlling. Ein ROI als Bewertungs- und Steuerungsansatz
ist deshalb für die Verantwortlichen schwer erkennbar. Daran scheitert oft schon die
Bereitschaft, sich auf einen Veränderungsprozess im eigentlichen Sinne einzulassen.
Statt dessen beschränkt man sich auf eine reine hardfacts-orientierte Vorgehensweise,
strickt neue Geschäftsprozesse und klammert das aus, was den Veränderungsprozess ausmacht:
den Menschen und seine notwendige Verhaltensänderung.
Dies sind aber für das Gelingen der Veränderung die entscheiden Erfolgsfaktoren.
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Als Change Berater kennen wir diese Situation.
Seit langem beschäftigt uns die Frage, wie man Veränderungsprozesse mit ihrer
Vielzahl weicher, qualitativer Faktoren systematisch steuern und evaluieren kann.
Dazu gibt es in der Fachliteratur zahlreiche Untersuchungen und theoretischen
Modelle (z.B. die 8 Schritte der Transformation von John P. Kotter).
Wie wir im Rahmen eines Forschungsprojektes der Universität Hamburg (ALUBIA)
feststellen konnten, werden diese Modelle jedoch kaum als praktische
Steuerungsinstrumente genutzt, auch wenn sie bei vielen Change Beratern zum
theoretischen Grundlagenwissen zählen. Hinzu kommt, dass die Entscheider in
Unternehmen kaum mit wissenschaftlich- theoretischen Modellen aus der
Organisationsentwicklung überzeugt werden können, wohl aber mit allem,
was für sie vertraut ist auf der faktischen Ebene.
Das sind Zahlen, insbes. Kennzahlen, Daten und Hardfacts.
Diese Erfahrungen haben uns bewogen, ein praxisorientiertes Modell der
Steuerung und Evaluation komplexer Veränderungsprozesse zu entwickeln:
Den HBC ChangeController©
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